Entretien avec Ariane de Bonvoisin coach de leaders et conférencière
16 juin 2026
J’aimerai partager avec vous une très belle rencontre et les conclusions d’un échange passionnant que j’ai eu avec Ariane de Bonvoisin* qui est speaker en Suisse. Nous parlions de choses et d’autres autour d’un bon repas, à Lausanne, et, comme Ariane est une référence dans le domaine de la gestion du changement, du leadership et du coaching de dirigeants, je n’ai pu m’empêcher de la questionner sur des sujets auxquels on me demande souvent mon avis dans mon métier de spécialiste en formation.
Je lui ai posé 5 questions dont je vous partage les réponses.
Le coaching des dirigeants est parfois perçu comme un luxe ou un accompagnement « de confort ». À quel moment devient-il, selon toi, un levier stratégique indispensable pour la performance et la pérennité d’une organisation ?
Ariane :
« Oui. Dans le monde des affaires, le coaching de dirigeants est encore souvent considéré comme un luxe, voire comme un signe de faiblesse ou l’indice qu’un leader a un problème. Rien n’est plus éloigné de la réalité.
Si l’on regarde le sport de haut niveau, tous les athlètes de performance maximale ont des coachs, souvent plusieurs. En tennis, par exemple, ou plus récemment chez les athlètes olympiques, on observe des équipes entières autour d’eux pour maximiser leurs chances de réussite.
Je considère les dirigeants comme des « athlètes du business ». Il est donc aberrant qu’ils ne soient pas accompagnés par des coachs. Nike ne sponsoriserait jamais un athlète sans coach. Avoir un coach est un signe de talent et de potentiel. Dans le monde des affaires, on investit des millions dans des entreprises, souvent confiées à des fondateurs ou à des CEO débutants, sans aucun soutien externe. Pour moi, le coaching est une forme d’« assurance business » : un investissement destiné à protéger et à valoriser à la fois le capital engagé et le talent.
À mon sens, les dirigeants devraient prendre le coaching au sérieux dès le départ, bien avant qu’il ne devienne « nécessaire » ou qu’une crise n’éclate. Il est beaucoup plus simple de se faire accompagner quand tout va bien, afin de disposer d’outils déjà maîtrisés lorsque les choses se compliquent.
Et les dirigeants coachés le disent eux-mêmes : le coaching est tout sauf confortable. C’est exigeant, direct, confrontant, parfois douloureux. Être face à ses décisions — ou à son absence de décisions —, à ses regrets, à son syndrome de l’imposteur, à son intuition ignorée, à ses échecs, à ses angles morts, ou encore au prix payé en termes de santé et de vie personnelle ou familiale, n’a rien d’agréable. Beaucoup évitent le coaching moins pour son coût que pour ne pas affronter cette dimension. Pourtant, au fond, ils savent que c’est ce qui leur permettrait de grandir — professionnellement, personnellement, et surtout humainement. »
Tu accompagnes des dirigeants confrontés à des phases de rupture : croissance rapide, crise, perte de sens, transformation culturelle. Qu’est-ce qui freine le plus souvent dans les phases de changement : les systèmes, les équipes… ou le dirigeant lui-même ?
Ariane :
J’aime beaucoup cette question. Le blocage se situe souvent dans l’idée que l’on se fait de ce que la vie, le travail, l’argent, la santé ou la famille « devraient » être.
Lorsqu’un changement survient, il entre en collision avec les attentes que nous avions pour notre vie. Divorce, absence d’enfants, diagnostic médical pour soi ou pour un proche, entreprise qui ne débouchera pas sur la sortie espérée, décès d’un proche. Derrière ces événements, il y a toujours la croyance que ce qui arrive est « mauvais » ou « non désiré ». La première étape pour traverser un changement ou une crise consiste donc à interroger ces croyances.
Cela est étroitement lié au fait d’être déconnecté de sa vérité intérieure, de son intuition. Beaucoup ont construit une vie impressionnante sur la base d’une définition mentale du succès et d’une promesse supposée de bonheur.
Quand une crise surgit, et que le monde intérieur et extérieur entrent en conflit, ce décalage devient évident. La crise agit comme un miroir. Elle révèle combien nous vivons « dans la tête ». Le changement oblige à revenir au corps, au ressenti, au cœur.
Un autre frein universel tient au fonctionnement du cerveau. Il n’est pas conçu pour aimer le changement ou l’incertitude. En situation de crise, il active des mécanismes archaïques de survie, privilégiant sécurité, confort, connu. Le néocortex, lui, permet l’adaptation. Plus on l’entraîne, plus il devient dominant. J’appelle cela le « muscle du changement » : plus on l’utilise, plus il se renforce et moins l’incertitude nous déstabilise.
On parle beaucoup de « nouveaux styles de leadership » : plus horizontaux, plus humains, plus conscients. Qu’est-ce qui change réellement dans la posture des dirigeants que tu accompagnes, et qu’est-ce qui reste dans les angles morts ?
Ariane :
Oui, ces nouvelles formes de leadership deviennent progressivement la norme. Je les résume par trois notions : authenticité, humanité et sympathie. Ce sont différentes portes vers une même réalité.
La tolérance diminue face à des dirigeants excessivement hiérarchiques, centrés sur le pouvoir, l’ego ou la domination. Le contexte actuel appelle davantage d’humanité et de proximité. Les talents choisissent de travailler avec des personnes qu’ils apprécient. J’ai vu des profils très performants quitter des postes prestigieux et bien rémunérés en raison de dirigeants toxiques.
Ces nouvelles postures ne relèvent pas de la bienveillance naïve : ce sont aussi des stratégies d’attraction et de rétention des talents, et même des clients. Le temps étant perçu comme limité, chacun souhaite collaborer avec des personnes qu’il respecte et apprécie.
Être apprécié implique moins de cloisonnement entre la sphère professionnelle et personnelle. Se montrer tel que l’on est, s’intéresser à ce qui compte réellement pour les collaborateurs — et ce n’est presque jamais le travail —, faire preuve d’attention sincère.
S’il fallait identifier un angle mort fréquent : beaucoup de dirigeants accordent encore plus d’importance au business qu’aux personnes. Or si vous prenez soin sincèrement des individus, ils prendront soin de votre entreprise.
Le bien-être en entreprise est devenu un thème central, parfois instrumentalisé voire galvaudé. Comment distinguer une démarche sincère d’une simple communication interne ?
Ariane :
Le premier indicateur est l’alignement réel de l’équipe dirigeante. Si l’entreprise finance une salle de sport mais qu’aucun dirigeant ne l’utilise, le signal est faible. À l’inverse, un CEO qui affiche clairement ses priorités en matière de santé envoie un message cohérent.
De même, envoyer des e-mails le week-end en attendant des réponses immédiates contredit tout discours sur l’équilibre de vie. Les dirigeants donnent le ton par leurs actes. Les collaborateurs perçoivent très vite ce qui relève du sincère et du superficiel.
Deuxièmement, il faut interroger l’intention. Est-ce une tendance à suivre ? Un moyen d’augmenter la productivité ? Ou une réelle volonté de prendre soin des personnes ?
Enfin, il est illusoire de croire qu’on peut séparer totalement la personne professionnelle de la personne privée. Ce que nous sommes à la maison se manifeste au travail et inversement. Les démarches les plus sérieuses intègrent cette réalité et prennent en compte des enjeux non strictement professionnels : enfants, parents âgés, fertilité, santé, télétravail.
Si tu devais choisir un seul indicateur de maturité du leadership aujourd’hui — décider, écouter, traverser l’incertitude, se transformer soi-même — lequel serait-il ?
Ariane :
Tous sont justes. Mais s’il fallait les résumer en un mot : ouverture d’esprit.
Un leader ouvert d’esprit écoute, apprend, accepte le feedback, travaille sur lui-même, teste de nouvelles approches. Lors d’un premier échange, c’est le critère que j’évalue en priorité : capacité à se remettre en question, à assumer sa responsabilité personnelle, à explorer des perspectives qui ne correspondent pas à son modèle actuel.
Lorsqu’un dirigeant se fige dans son identité, l’entreprise se fige avec lui. Les leaders capables d’évoluer prospèrent. Les entreprises capables d’évoluer prospèrent.
La compétence clé n’est pas seulement la gestion du changement, mais l’ouverture préalable aux nouvelles idées, aux perspectives différentes, aux remises en question — qu’elles soient rationnelles, émotionnelles, voire spirituelles.
Le monde change rapidement et continuera de le faire. Les dirigeants qui restent attachés à leurs certitudes risquent d’être dépassés. Ceux qui restent ouverts peuvent mobiliser à la fois leur raison, leur intuition et leur discernement pour diriger avec plus de justesse.
Il me restait encore des centaines de questions… Mais nous allons nous revoir :)
Si vous aussi vous réfléchissez au changement, au leadership, à un coaching on en parle !
*Bio – Ariane de Bonvoisin est une coach exécutive internationale, conférencière et auteure spécialisée dans le leadership, la performance et l’accompagnement au changement pour dirigeants, fondateurs et grandes organisations. Elle s’appuie sur une longue expérience en conseil stratégique et entrepreneuriat, et intervient régulièrement sur des scènes prestigieuses (Oprah, TED, Google, Amazon) auprès de CEO et équipes dirigeantes du monde entier.
Julien Tardy
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