Les erreurs des nouveaux managers apparaissent souvent dès les premiers mois de leur prise de fonction. Devenir manager constitue une étape importante dans une carrière. Pourtant, cette transition est encore souvent abordée comme une simple évolution de responsabilités…
Du jour au lendemain, son rôle change pourtant profondément. Il ne s’agit plus seulement de réussir ses propres missions. Il faut désormais faire réussir d’autres personnes, fixer un cadre, déléguer, donner du feedback, gérer des tensions, prendre des décisions et parfois recadrer un collaborateur. Or, ces compétences ne s’acquièrent pas automatiquement avec une promotion.
Le phénomène est suffisamment répandu pour que le Chartered Management Institute parle d’« accidental managers », ces collaborateurs devenus managers sans avoir réellement été préparés à cette nouvelle fonction.
82 %
des managers interrogés sont entrés dans une fonction managériale sans formation formelle au management ou au leadership.
Source : Chartered Management Institute / YouGov
Les erreurs des nouveaux managers ne traduisent donc pas nécessairement un manque de potentiel. Elles révèlent souvent une réalité plus simple : manager est un nouveau métier, qui demande de nouveaux apprentissages.
Devenir manager, c’est d’abord changer de métier
Lorsqu’un poste de manager se libère, il paraît naturel de promouvoir un collaborateur expérimenté, performant et reconnu par ses pairs. Cette promotion peut être parfaitement justifiée. Mais les compétences qui lui ont permis d’exceller dans son métier ne sont plus suffisantes.
L’expert est habitué à résoudre lui-même les problèmes. Le manager doit apprendre à permettre aux autres de les résoudre.
L’expert est évalué sur la qualité de son propre travail. Le manager devient également responsable des conditions permettant à son équipe de réussir.
L’expert peut concentrer son attention sur son domaine de compétence. Le manager doit désormais composer avec les personnalités, les attentes, les motivations, les désaccords et les difficultés de plusieurs personnes.
C’est dans cette période de transition que 6 erreurs apparaissent fréquemment.
1. Continuer à vouloir tout faire soi-même
Le nouveau manager a souvent été promu parce qu’il était particulièrement compétent. Lorsqu’un problème survient, son premier réflexe reste donc celui qui a fait son succès : intervenir et trouver lui-même la solution.
À court terme, cela paraît efficace. À moyen terme, le piège se referme. Le manager conserve une partie importante de son ancien travail tout en ajoutant ses nouvelles responsabilités. Il reprend les dossiers difficiles, contrôle davantage et devient progressivement le point de passage obligé de son équipe. Les collaborateurs, eux, disposent de moins d’occasions de développer leur autonomie.
Apprendre à manager suppose donc un changement parfois difficile : accepter que sa valeur ne réside plus dans le fait de tout savoir ou de tout faire soi-même.
Déléguer ne consiste pas simplement à distribuer des tâches. Il faut expliquer le résultat attendu, déterminer le niveau d’autonomie, rester disponible et accepter que le collaborateur ne fasse pas nécessairement les choses exactement comme on les aurait faites soi-même.
2. Chercher la bonne posture d’autorité
La nomination donne une fonction. Elle ne donne pas instantanément la légitimité.
La difficulté est particulièrement visible lorsqu’un collaborateur devient le manager de personnes qui étaient encore récemment ses collègues. Certains nouveaux managers hésitent alors à exercer leur autorité. Ils souhaitent préserver les relations existantes, évitent de dire non ou repoussent un recadrage par peur de détériorer la relation. D’autres adoptent la réaction inverse : ils deviennent soudainement très directifs pour montrer qu’ils occupent désormais une nouvelle position.
Ni l’effacement ni l’autoritarisme ne construisent durablement l’autorité.
La légitimité se développe progressivement à travers la clarté du cadre, la cohérence des décisions, l’équité, la capacité à écouter et la faculté d’assumer une décision lorsqu’elle doit être prise.
C’est une posture qui s’apprend.
3. Ne pas suffisamment clarifier les attentes
Beaucoup de difficultés managériales naissent de choses qui n’ont jamais réellement été dites.
Qui est responsable de quoi ? Quelles sont les priorités ? Jusqu’où va l’autonomie de chacun ? À quel moment faut-il demander de l’aide ? Quels comportements sont attendus au sein de l’équipe ? Le nouveau manager peut penser que ces éléments sont évidents. Ils ne le sont pas nécessairement pour ses collaborateurs. Lorsque le cadre reste implicite, chacun développe sa propre interprétation.
Le rôle du manager consiste donc aussi à rendre explicite ce qui pourrait rester implicite (objectifs SMART – Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réalistes, Temporellement défini).
Cette clarté n’empêche pas l’autonomie. Au contraire : plus chacun comprend le cadre, plus il devient possible de laisser de la latitude sur la manière d’atteindre le résultat.
4. Éviter les feedbacks et les conversations difficiles
Un collaborateur ne respecte pas un engagement. Un comportement perturbe l’équipe. Les résultats ne correspondent pas aux attentes.
Le nouveau manager identifie généralement le problème. Mais intervenir suppose de s’exposer à une réaction, un désaccord ou une émotion. Et lorsqu’il s’agit d’un ancien collègue, l’exercice peut devenir encore plus inconfortable. La tentation est alors d’attendre.
Or, un problème managérial disparaît rarement simplement parce qu’on évite d’en parler.
Plus une situation perdure, plus elle devient difficile à corriger. Les autres membres de l’équipe observent également ce que leur manager accepte ou n’accepte pas. Savoir donner un feedback précis, exprimer un désaccord ou rappeler un cadre sans attaquer la personne fait donc partie des compétences fondamentales à acquérir lors d’une première prise de fonction.
L’objectif n’est pas de devenir dur. Il est d’apprendre à dire les choses suffisamment tôt et suffisamment clairement.
5. Attendre le conflit pour s’occuper des tensions
Les conflits importants commencent rarement par une explosion soudaine.
Ils se construisent souvent progressivement : incompréhensions répétées, irritations, sentiment d’iniquité, mauvaise circulation de l’information, désaccords qui deviennent personnels ou non-dits qui s’accumulent. Un manager inexpérimenté peut chercher à éviter ces tensions afin de préserver la bonne ambiance.
Mais une équipe qui ne se confronte jamais n’est pas nécessairement une équipe qui fonctionne bien.
Le rôle du manager consiste aussi à permettre l’expression du désaccord avant qu’il ne se transforme en opposition entre les personnes. Cela demande de savoir écouter, distinguer les faits des interprétations, faire dialoguer des points de vue différents et intervenir suffisamment tôt.
Lorsqu’on attend que le conflit soit installé, l’intervention devient naturellement beaucoup plus complexe.
6. Oublier sa propre charge de travail
Le nouveau manager doit apprendre à gérer son équipe, mais il doit également apprendre à se manager lui-même, gérer son temps et hiérarchiser ses priorités.
Il continue à produire, répond aux sollicitations de son équipe, participe à davantage de réunions, rend compte à sa hiérarchie, gère les imprévus et essaie de rester disponible pour tout le monde. Les journées s’allongent. La sensation de ne jamais terminer son travail apparaît. Puis le manager peut progressivement devenir lui-même une partie du problème : moins disponible, plus impatient, moins attentif ou davantage dans le contrôle.
Dans son State of the Global Workplace 2025, Gallup constatait d’ailleurs une dégradation particulièrement marquée du bien-être des managers.
Apprendre à manager signifie donc également apprendre à prioriser, déléguer, poser des limites et identifier les situations dans lesquelles il faut demander du soutien.
Quand les difficultés du manager deviennent celles de l’équipe
Les conséquences d’une prise de fonction difficile ne concernent pas uniquement le manager.
Un manque de clarté peut générer de la frustration. Une absence de feedback laisse perdurer certains comportements. Une délégation insuffisante limite l’autonomie. Une autorité mal positionnée peut créer de la défiance ou des conflits. Et, progressivement, c’est le fonctionnement de toute l’équipe qui peut se détériorer.
50 %
des salariés considérant leur manager comme inefficace envisageaient de quitter leur organisation dans les douze mois, contre 21 % parmi les autres.
Source : Chartered Management Institute (CMI)
Il serait pourtant injuste d’en conclure que les nouveaux managers sont seuls responsables de ces situations. Une autre question doit être posée à l’organisation : leur a-t-on réellement donné les moyens d’apprendre leur nouveau métier ?
Former avant d’avoir à réparer
Trop souvent, l’accompagnement managérial commence lorsqu’un problème est déjà visible.
Le manager est débordé. Un conflit s’est installé. L’équipe perd confiance. La délégation ne fonctionne pas. L’autorité du manager est contestée. Il faut alors intervenir pour réparer une situation qui aurait parfois pu être évitée. Les premiers mois d’une prise de fonction représentent au contraire une période particulièrement propice à l’apprentissage.
Un nouveau manager n’a pas besoin de connaître toutes les théories du management. Il doit surtout acquérir des fondamentaux : prendre sa place, clarifier le cadre, déléguer, donner du feedback, conduire une conversation difficile, gérer les désaccords et développer l’autonomie de ses collaborateurs.
Il doit également pouvoir prendre du recul sur les situations qu’il rencontre réellement. C’est pourquoi l’apprentissage du management gagne à s’inscrire dans la durée : une méthode découverte aujourd’hui peut être expérimentée dans l’équipe, puis analysée quelques semaines plus tard à partir de ce qui s’est réellement passé.
Manager est une compétence professionnelle
Nous trouvons naturel de former quelqu’un lorsqu’il apprend un nouveau métier.
Pourtant, lorsqu’un collaborateur devient manager, nous considérons encore parfois qu’il apprendra simplement « sur le terrain ». Il apprendra effectivement énormément sur le terrain. Mais apprendre uniquement par essais et erreurs peut coûter cher lorsque ces essais concernent des personnes, des relations professionnelles et le fonctionnement d’une équipe.
L’objectif n’est évidemment pas d’empêcher les nouveaux managers de se tromper. Les erreurs font partie de toute prise de fonction. Il s’agit de leur donner suffisamment tôt des repères, des méthodes et des espaces de réflexion pour comprendre leurs erreurs, les corriger et construire progressivement leur propre manière de manager.
Devenir manager n’est pas l’aboutissement d’un parcours professionnel. C’est le début d’un nouvel apprentissage.
Sources
Chartered Management Institute (CMI) — Better Management Report: Take Responsibility, Take Action
Gallup — State of the Global Workplace 2025
Harvard Business Review — travaux sur la prise de fonction des nouveaux managers
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CH Formation organise à Genève et à Lausanne un parcours Management inter-entreprises de 4 journées réparties sur 4 mois, animé en groupe restreint.
Cette organisation permet de travailler les fondamentaux du management, mais aussi de mettre en pratique entre les journées, revenir sur des situations réellement rencontrées et faire évoluer progressivement ses pratiques managériales.
Le parcours s’adresse notamment aux nouveaux managers et aux personnes souhaitant consolider leurs fondamentaux managériaux.