Les entreprises privilégient désormais les soft skills
Longtemps considérées comme un simple complément aux compétences techniques, les soft skills occupent aujourd’hui une place centrale dans la réussite des entreprises.
Dans un monde marqué par l’intelligence artificielle, l’automatisation, les transformations organisationnelles et la pénurie de talents, les organisations les plus performantes ne sont plus seulement celles qui disposent des meilleurs experts. Elles sont celles qui savent développer les compétences humaines de leurs collaborateurs et transformer ces compétences individuelles en performance collective. Cette évolution n’est pas une mode managériale. Elle s’observe dans les politiques de recrutement, les stratégies de développement des talents et les programmes de formation des plus grandes entreprises mondiales. Elle est également confirmée par les travaux du World Economic Forum, de l’OCDE, de McKinsey, de Microsoft ou encore de LinkedIn Learning.
La véritable question n’est donc plus de savoir si les compétences comportementales sont importantes. Elle est de comprendre pourquoi elles sont devenues un avantage concurrentiel pour les organisations.
Les compétences techniques ne suffisent plus
Pendant des décennies, les entreprises ont recruté avant tout pour des compétences techniques. Diplômes, certifications, expertise métier et maîtrise d’outils spécifiques constituaient les principaux critères de sélection. Cette logique demeure évidemment indispensable. Une entreprise ne peut se passer d’ingénieurs compétents, de comptables expérimentés, de développeurs qualifiés ou de spécialistes des ressources humaines maîtrisant leur domaine.
Mais le monde du travail a profondément évolué. L’intelligence artificielle automatise désormais une partie des tâches intellectuelles. Les métiers se transforment à un rythme inédit. Les organisations travaillent en mode projet, en équipes hybrides, souvent réparties sur plusieurs sites ou plusieurs pays, tandis que les cycles d’innovation s’accélèrent. Dans cet environnement, posséder les meilleures compétences techniques ne garantit plus, à lui seul, la réussite d’une équipe. Deux collaborateurs ayant exactement le même niveau d’expertise peuvent obtenir des résultats très différents. L’un saura coopérer, partager ses connaissances, accompagner le changement et créer un climat de confiance. L’autre, malgré une expertise irréprochable, pourra rencontrer des difficultés à travailler avec les autres, à convaincre ou à s’adapter à un nouvel environnement. La différence ne réside donc plus uniquement dans ce que les collaborateurs savent faire. Elle réside aussi dans la manière dont ils interagissent, apprennent, communiquent et évoluent ensemble.
C’est précisément ce constat qui a conduit de nombreuses entreprises à revoir leur approche du recrutement, du management et du développement des compétences.
Ce que les entreprises les plus performantes ont compris avant les autres
Les entreprises les plus innovantes au monde n’ont pas attendu que les soft skills deviennent un sujet d’actualité. Depuis plusieurs années, elles investissent dans le développement des compétences humaines, convaincues qu’elles constituent un levier essentiel de performance durable.
Leurs expériences montrent une évolution profonde : ce qui distingue aujourd’hui les organisations les plus performantes n’est plus uniquement leur niveau d’expertise technique, mais leur capacité à faire travailler les talents ensemble, à créer des environnements favorisant la confiance et à développer une culture de l’apprentissage continu.
Google : la confiance avant l’expertise
Lorsque Google lance Project Aristotle, son ambition est simple : comprendre pourquoi certaines équipes obtiennent de meilleurs résultats que d’autres. Les chercheurs analysent des centaines d’équipes en étudiant les diplômes, l’ancienneté, les personnalités, les niveaux d’expertise ou encore les styles de management. Le résultat surprend les chercheurs eux-mêmes. Le facteur le plus déterminant n’est ni le niveau technique des collaborateurs, ni leur intelligence individuelle. Il s’agit de la sécurité psychologique : un climat dans lequel chacun peut exprimer une idée, poser une question, reconnaître une erreur ou demander de l’aide sans craindre d’être jugé.
Cette découverte marque un tournant dans la manière de concevoir la performance collective. Une équipe composée d’excellents experts ne devient performante que si ses membres savent coopérer et instaurer un climat de confiance.
Amazon : recruter des compétences… et surtout des comportements
Chez Amazon, les compétences techniques constituent un prérequis, mais elles n’expliquent pas, à elles seules, la réussite d’un collaborateur. L’entreprise évalue également les comportements au travers de ses célèbres Leadership Principles, qui servent de référence aussi bien lors des recrutements que dans les décisions de promotion. Les candidats sont notamment évalués sur leur capacité à apprendre rapidement, à prendre des initiatives, à collaborer efficacement, à exercer leur jugement et à assumer leurs responsabilités.
Pour Amazon, les compétences techniques permettent d’être opérationnel. Les comportements, eux, permettent de créer durablement de la valeur.
Microsoft : l’intelligence artificielle renforce la valeur des compétences humaines
L’essor de l’intelligence artificielle aurait pu conduire à une diminution de l’importance des compétences humaines. Microsoft observe exactement l’inverse. À mesure que les outils automatisent les tâches répétitives ou analytiques, les qualités les plus différenciantes deviennent la capacité à exercer un esprit critique, à communiquer avec clarté, à collaborer entre métiers, à résoudre des situations complexes ou encore à accompagner le changement.
Autrement dit, plus la technologie progresse, plus la valeur des compétences profondément humaines augmente.
McKinsey : l’adaptabilité comme avantage compétitif
Les analyses de McKinsey montrent que les organisations les plus performantes sont aussi celles qui développent la capacité d’adaptation de leurs collaborateurs. Dans un environnement où les métiers, les technologies et les attentes évoluent rapidement, la compétence la plus stratégique n’est plus de maîtriser parfaitement une situation figée, mais d’apprendre en continu, d’expérimenter, de coopérer et d’évoluer avec son environnement.
L’adaptabilité devient ainsi un avantage compétitif au même titre que l’expertise technique.
Les grandes entreprises suisses suivent la même évolution
Cette évolution ne concerne pas uniquement les géants de la Silicon Valley. En Suisse également, les grandes entreprises accordent une importance croissante aux compétences humaines dans leurs politiques de recrutement, de développement des talents et de management.
Chez Nestlé, le leadership collaboratif, la capacité à travailler dans des équipes multiculturelles, l’agilité et l’apprentissage continu occupent une place centrale dans le développement des collaborateurs. Présent dans près de 190 pays, le groupe évolue dans un environnement où la coopération entre métiers, cultures et marchés est devenue une compétence stratégique.
Les groupes pharmaceutiques Roche et Novartis ont eux aussi profondément fait évoluer leurs pratiques managériales. Face à l’accélération de l’innovation scientifique et des transformations numériques, ils mettent l’accent sur la collaboration interdisciplinaire, l’ouverture au changement, l’apprentissage permanent et le développement d’une culture favorisant la confiance, la responsabilité et la prise d’initiative.
Chez ABB, acteur mondial de l’industrie et de l’automatisation, la transformation numérique s’accompagne d’une évolution des compétences attendues. Au-delà de l’expertise technique, les collaborateurs sont encouragés à développer leur capacité à résoudre des problèmes complexes, à travailler en équipes internationales et à innover dans des environnements en constante évolution.
Swisscom, confrontée à des mutations technologiques permanentes, investit également dans le développement du leadership, de l’intelligence collective, de l’agilité et de la culture de l’apprentissage. L’entreprise souligne régulièrement que la réussite de sa transformation repose autant sur les compétences humaines que sur les technologies déployées.
Si les secteurs d’activité diffèrent, le constat reste le même : les compétences techniques demeurent indispensables, mais elles ne suffisent plus à elles seules. Les organisations les plus performantes cherchent désormais à développer des collaborateurs capables de coopérer, de faire preuve d’intelligence collective, d’apprendre rapidement, de communiquer efficacement et de s’adapter à un environnement en évolution permanente. Les grandes entreprises suisses s’inscrivent pleinement dans cette dynamique, confirmant que les soft skills sont devenues un véritable facteur de compétitivité.
Ce que disent les grandes études internationales
Si l’on compare les principales études publiées ces dernières années par le World Economic Forum, LinkedIn Learning, Microsoft, McKinsey, Gallup ou encore l’OCDE, un constat s’impose : elles aboutissent toutes à la même conclusion.
Les compétences qui créent aujourd’hui le plus de valeur ne sont plus uniquement techniques.
Bien sûr, les organisations continueront toujours à recruter des ingénieurs, des juristes, des financiers, des informaticiens ou des spécialistes des ressources humaines possédant une solide expertise métier. Mais cette expertise n’est plus suffisante pour évoluer dans un environnement où les métiers changent rapidement, où les organisations travaillent en réseau et où l’intelligence artificielle transforme les modes de collaboration.
Le Future of Jobs Report du World Economic Forum montre que les compétences qui progresseront le plus dans les prochaines années sont la pensée analytique, la résilience, le leadership, la curiosité, l’apprentissage continu, l’influence ou encore la créativité.
De son côté, LinkedIn Learning observe que les entreprises investissent de plus en plus dans les compétences comportementales afin d’accompagner les transformations organisationnelles et de renforcer leur capacité d’adaptation. L’OCDE souligne également que les compétences sociales et émotionnelles influencent directement l’employabilité, la progression professionnelle, le bien-être au travail et, plus largement, la performance économique. Enfin, Microsoft, dans ses travaux consacrés à l’intelligence artificielle générative, met en évidence un paradoxe particulièrement intéressant : plus les outils numériques automatisent les tâches techniques, plus les qualités profondément humaines deviennent différenciantes.
Autrement dit, ces études ne disent pas que les compétences techniques perdent de leur importance. Elles montrent qu’elles doivent désormais être complétées par des compétences humaines capables de créer de la coopération, de l’innovation et de la confiance.
Hard skills, soft skills… ou power skills ?
Pendant longtemps, les entreprises distinguaient simplement deux catégories de compétences : les hard skills et les soft skills. Cette distinction reste pertinente, mais elle évolue progressivement.
Les hard skills correspondent aux compétences techniques nécessaires pour exercer un métier. Elles s’acquièrent principalement par les études, la formation et l’expérience professionnelle. Maîtriser la comptabilité, programmer une application, élaborer un budget, conduire un audit ou parler une langue étrangère relève de cette catégorie.
Les soft skills, quant à elles, regroupent les compétences comportementales et relationnelles. Elles influencent la manière dont une personne communique, coopère, prend des décisions, gère les conflits, apprend ou s’adapte aux changements.
Depuis quelques années, un nouveau terme apparaît de plus en plus souvent dans les publications internationales : power skills. Cette évolution n’est pas qu’une question de vocabulaire.Parler de power skills revient à reconnaître que ces compétences ne sont plus de simples qualités personnelles appréciables. Elles constituent désormais un véritable facteur de création de valeur pour les organisations.
Une entreprise ne recherche pas un collaborateur empathique parce que l’empathie est une qualité sympathique. Elle recherche un collaborateur capable de mieux comprendre ses clients, de prévenir les conflits, de renforcer la coopération et d’améliorer durablement la qualité des décisions. De la même manière, elle ne développe pas le leadership pour former davantage de managers. Elle le développe pour accompagner les transformations, mobiliser les équipes et accélérer les projets.
Les compétences humaines cessent ainsi d’être considérées comme des qualités individuelles. Elles deviennent un levier stratégique au service de la performance collective.
Les compétences qui feront la différence dans les prochaines années
Plutôt que d’établir un classement figé, il est plus pertinent d’observer les tendances communes qui se dégagent des travaux du World Economic Forum, de LinkedIn Learning, de l’OCDE, de Microsoft et de McKinsey.
Toutes mettent en avant une combinaison de compétences permettant aux organisations de faire face à des environnements de plus en plus complexes.
Parmi les plus citées figurent notamment :
| Compétence | Pourquoi devient-elle stratégique ? |
|---|---|
| Pensée critique | Évaluer les informations et prendre des décisions pertinentes dans un environnement où l’IA génère des réponses instantanées. |
| Leadership | Donner une direction, mobiliser les équipes et accompagner le changement. |
| Communication | Faciliter la coopération et limiter les incompréhensions dans des organisations hybrides. |
| Intelligence relationnelle | Développer la confiance et renforcer la qualité des interactions. |
| Adaptabilité | Faire évoluer rapidement ses pratiques face aux transformations des métiers. |
| Résolution de problèmes | Trouver des solutions nouvelles dans des contextes complexes. |
| Créativité | Innover, remettre en question les habitudes et imaginer de nouvelles approches. |
| Résilience | Maintenir son efficacité malgré les incertitudes et les changements. |
| Curiosité et apprentissage continu | Actualiser ses compétences tout au long de la carrière. |
| Influence et négociation | Convaincre, fédérer et construire des compromis durables. |
Ces compétences ne concernent plus uniquement les dirigeants ou les managers. Qu’il soit ingénieur, assistant administratif, commercial, technicien, chef de projet ou spécialiste des ressources humaines, chaque collaborateur est aujourd’hui amené à coopérer avec des profils différents, à utiliser de nouveaux outils, à apprendre rapidement et à évoluer dans un environnement en transformation permanente. C’est précisément cette capacité à conjuguer expertise technique et compétences humaines qui constitue désormais l’un des principaux facteurs de performance des organisations.
Conclusion
Les entreprises ont toujours eu besoin de compétences techniques. Elles continueront à en avoir besoin demain. Les métiers évolueront, de nouveaux outils apparaîtront et les connaissances devront être régulièrement actualisées pour répondre aux transformations économiques et technologiques. Mais une autre réalité s’impose progressivement. Dans un environnement où l’intelligence artificielle automatise certaines tâches, où les organisations deviennent plus transversales et où les changements s’accélèrent, la performance ne repose plus uniquement sur l’expertise individuelle. Elle dépend de plus en plus de la capacité des collaborateurs à coopérer, à communiquer, à apprendre, à s’adapter et à construire des relations de confiance.
Les compétences humaines ne constituent donc pas une alternative aux compétences techniques. Elles en sont le prolongement naturel. Elles permettent de transformer des expertises individuelles en intelligence collective, de favoriser l’innovation, de fluidifier les organisations et de créer les conditions d’une performance durable. C’est pourquoi les entreprises les plus performantes investissent aujourd’hui autant dans le développement des compétences comportementales que dans l’acquisition des savoir-faire techniques. Elles ont compris que les technologies continueront d’évoluer, mais que la capacité des femmes et des hommes à collaborer, à exercer leur jugement et à donner du sens à l’action restera l’un des principaux facteurs de différenciation.
Plus qu’une tendance managériale, les soft skills s’imposent désormais comme un véritable enjeu stratégique. Pour les organisations qui souhaitent préparer l’avenir, la question n’est plus de savoir s’il faut les développer, mais comment les intégrer durablement au cœur de leur culture, de leur management et de leur politique de développement des compétences.
Bibliographie
Rapports et études internationales
- World Economic Forum – The Future of Jobs Report 2025
- LinkedIn Learning – Workplace Learning Report 2025
- Microsoft – Work Trend Index 2025
- McKinsey & Company – travaux sur les compétences, l’adaptabilité et la transformation des organisations
- Gallup – State of the Global Workplace
- OCDE – Skills for Jobs ; Skills and Work in Switzerland ; Skills that Matter for Success and Well-being in Adulthood
- SECO – publications sur les compétences et le marché du travail suisse
- Deloitte – Global Human Capital Trends
Ouvrages de référence
- Daniel Goleman – L’Intelligence émotionnelle
- Amy C. Edmondson – The Fearless Organization (sécurité psychologique)
- Charles Duhigg – Smarter Faster Better (Project Aristotle)
- Edgar H. Schein & Peter Schein – Organizational Culture and Leadership
- Patrick Lencioni – Les cinq dysfonctionnements d’une équipe
